Die Vision hinter Ping Ans Erfolg - Teil 2

Die Vision hinter Ping Ans Erfolg - Teil 2

Written by Roger Peverelli, Reggy de Feniks und Walter Capellmann on 25 Feb, 2019

Ein großartiges Beispiel für die Neudefinition der Zielmärkte ...
Jonathan: „Im Gesundheitsmarkt haben wir einen ganz anderen Ansatz verfolgt. Wir sind der größte Krankenversicherer in China, aber die private Krankenversicherung macht heute nur 5 Prozent des gesamten Gesundheitspools aus. Die staatliche Krankenversicherung deckt 50 Prozent der Kosten ab, alles andere muss aus der privaten Schatulle bezahlt werden. Der private Gesundheitsmarkt wächst mit einer Rate von 35 Prozent, und damit wären die meisten Unternehmen glücklich und zufrieden. Peter Ma dachte jedoch, `Nein, da steckt noch ein viel größeres Potenzial drin´, weil wir wissen, dass sich Chinas Gesundheitssystem grundlegend verändern muss.

In China gibt es weder eine medizinische Erstversorgung noch Allgemeinmediziner. Sie gehen in ein Krankenhaus, warten den halben Tag und werden dann von Abteilung zu Abteilung geschickt, und oftmals ist es die falsche. Wenn Sie Kopfschmerzen haben, landen Sie am Ende beim Neurologen. Das ist ganz offensichtlich kein nachhaltiges System. Angesichts des steigenden Wohlstands, einer alternden Bevölkerung und dem allmählichen Auftreten von chronischen Krankheiten muss sich das System von Grund auf ändern. China muss Technologie einsetzen, und das ist der Regierung auch voll bewusst. Deshalb haben wir die Telemedizin-Plattform Good Doctor entwickelt. Inzwischen hat sie 250 Millionen registrierte Nutzer. Außerdem bietet Ping An der staatlichen Krankenversicherung umfangreiche Unterstützung.“



Wie funktioniert diese Kooperation in der Praxis?
Jonathan: „Die Kommunen kontrollieren die staatlichen Krankenhäuser und sind für die Verteilung der Zahlungen aus dem staatlichen Krankenversicherungswesen verantwortlich. Durch die Einführung von Analytics-Prozessen zur besseren Kontrolle von Versicherungsbetrug und einer unkontrollierten Medikamentenverschreibung können wir im ersten Jahr im Allgemeinen eine Kosteneinsparung von 10 Prozent realisieren. Von da aus können wir daran arbeiten, auf aktuarieller Basis Teile des Risiko mitzuversichern. Darüber hinaus können wir nach Wegen Ausschau halten, um einen Beitrag zur Reduzierung der End-to-end-Systemkosten zu leisten. Sehr wichtig sind zum Beispiel die Programme, die die Wahrscheinlichkeit einer Diabetes-Erkrankung senken. Was in den USA allein für Diabetes ausgegeben wird, entspricht Chinas derzeitigen kompletten medizinischen Pro-Kopf-Ausgaben. Wenn man an die Kosteneskalation denkt, wird also klar, dass China diese Lösungen braucht.“



Eine alternde Bevölkerung und die Kostenexplosion im Gesundheitswesen sind auch Probleme, unter denen der Westen leidet ...
Jonathan: „Wir haben eine spezielle Plattform für Kliniken geschaffen. Die Idee ist, die Arbeit von Ärzten so weit wie möglich zu entspezialisieren und möglichst viele digitale Gesundheitsleistungen zu bieten, die das ärztliche Fachwissen und die ärztlichen Leistungen für den Patienten ergänzen. Das ist eine ganz neue Perspektive, ein Blick auf den gesamten potenziellen Umsatzpool, und dann entwickeln wir mithilfe von Technologie und intelligenter Datennutzung Plattformen, deren unterschiedliche Elemente ineinander greifen und sich gegenseitig verstärken, so dass es möglich wird, eine weitaus größere Geschäftschance zu realisieren.“

Der zweite Vektor, den Sie erwähnt haben, war die Umwandlung von Daten in Wert. Uns fällt auf, dass viele Versicherungsunternehmen immer noch glauben, aufgrund ihres versicherungsmathematischen Wissens würde sie über alle notwendigen Kompetenzen verfügen.
Jonathan: „Ping An hat sich zu einem Big-Data-Unternehmen entwickelt. In unserer Technologiegruppe arbeiten inzwischen rund 25.000 Ingenieure. In der gesamten Technologie sind rund 80.000 Leute beschäftigt. Und wir haben eine sehr große KI-Gruppe. Wir haben viele unserer Tools selbst entwickelt, im Bereich Deep Learning, Computer Vision und verschiedenen Aspekten von Big Data. Wir sind ein Cloud-Provider. Da wir mehr als 500 Millionen eigene Nutzer haben, besitzen wir die Größe und Reichweite, um als Third-Party Cloud-Provider wettbewerbsfähig zu sein. Und da wir ein reguliertes Finanzinstitut sind, bieten wir einen Cloud-Service, der von den Regulierungsbehörden bereits sicherheitsgeprüft, in den Orbit geschickt und genehmigt wurde. Außerdem verfügen wir über mehrere Kompetenzen, die uns dabei helfen, einen besseren Datenservice zu erbringen. Zum Beispiel haben wir mithilfe der Blockchain eine Interbanken-Handelsplattform für rund 400 kleinere Banken in China entwickelt und vor zwei Jahren ein überkommenes papierbasiertes System, das für den Zahlungsausgleich Wochen brauchte, durch eine Hyperledger-Plattform ersetzt. Seitdem wurden auf dieser Plattform Transaktionen im Wert von mehr als 2 Billionen Dollar abgewickelt. Das ist wahrscheinlich der bisher größte Blockchain-basierte Asset Exchange der Welt. Und dann bieten wir natürlich auch noch zahlreiche sicherheitsbasierte Services an.“

Können Sie uns ein Beispiel dafür nennen, wie Ping An all diese neuen Kompetenzen in Wert verwandelt hat – nicht nur für Ping An selbst, sondern auch für seine Kunden?
Jonathan: „Da gibt es viele, aber ich will Ihnen ein konkretes Beispiel nennen: unsere Kreditscoring-Plattform. Ping An ist das größte Nichtbank-Kreditinstitut in China. Mit Lufax haben wir eine äußerst ausgefeilte Online-Kreditvergabe-Plattform. Uns fiel auf, dass der Nichtbanken-Sektor nicht im staatlichen Kreditbüro erfasst ist, und wir sind einer der ganz wenigen, die Nichtbank-Daten aus dem regulierten Sektor aggregieren können. Zuerst haben wir die Kreditscoring-Plattform für uns selbst entwickelt, aber dann haben wir festgestellt, dass sich diese Plattform weit über unsere eigene Kundenbasis hinaus skalieren lässt. Inzwischen unterstützen wir mehr als 200 Banken, darunter HSBC, Standard Chartered und andere ausländische Institute, die insgesamt eine Datenbank von mehr als 700 Millionen Kreditnehmern besitzen.“

Womit sich neue Datenströme eröffnen ...
Jonathan: „ Wir haben eine äußerst ausgefeilte Kompetenz entwickelt, die mehr als 6.000 Entscheidungsvariablen berücksichtigt. Wenn Sie zum Beispiel Ihre Wohnadresse nicht nachweisen können, könnenn wir bewirken, dass Sie uns dazu autorisieren, Sie mithilfe Ihres Mobiltelefons ein oder zwei Tage lang zu verfolgen. Was wir sehen wollen, ist, ob Sie tatsächlich fünf oder mehr Stunden an dem Ort verbringen, den Sie als Ihr Zuhause bezeichnen, Das dient der Überprüfung, ob jemand auch wirklich unter der Adresse lebt, die er als seine Wohnadresse angegeben hat. Wir haben da also ein sehr interessantes Set an Modellen, so etwas zwischen Triangulation, Validierung und eigentlicher Verfizierung. Weil wir diese Kompetenzen mit Dritten teilen, haben wir die Präzision unserer Vorhersagen im Vergleich zu früher, als wir sie nur für unsere eigene Kundenbasis verwendeten, die nur einen Bruchteil der 700 Millionen Nutzer ausmacht, um 30 Prozent gesteigert.



Höchst beeindruckende Zahlen. Ihr Beispiel bringt uns automatisch zum dritten Vektor, der Neudefinition der Nutzererfahrung.
Jonathan: „Wir haben viel getan, um die Nutzererfahrung zu automatisieren und die Customer Journey komplett papierlos zu gestalten. Selbst unsere 1,4 Millionen Agenten fassen praktisch nie ein Blatt Papier an. Ihre Einstellung erfolgt digital, ihre Schulung ist zu 80 Prozent digital, die Kundensegmentierung, die Lead-Generierung, das CRM – alles ist digital. Und die Kundenerfahrung selbst ist es natürlich auch. Wir haben eine App entwickelt, die die Kunden praktisch durch ihre gesamte Journey führt, in deren Verlauf Ping An alle relevanten Dienstleistungen bietet. Bisher haben wir 100 Millionen registrierte Nutzer. Das hat die Art und Weise verändert, wie Dienstleistungen erbracht werden. Die Schadensregulierung erfolgt noch am selben Tag, und nicht erst nach einer Woche oder noch später, wie es früher der Fall war.“

Etwas Ähnliches machen Sie auch mit dem Kreditscoring. Verkaufen Sie das auch an Dritte?
Jonathan: „Ja. Die Plattform OneConnect, die ich zuvor erwähnt habe, ermöglicht uns, diese Kompetenzen, die wir zunächst für unsere eigenen Kunden entwickelt haben, auch Unternehmen anzubieten, die wir früher möglicherweise als Wettbewerber betrachtet hätten. OneConnect ermöglicht uns aber auch, diese Kompetenzen außerhalb von Ping An zu erwerben und sie dann zur Ergänzung unseres Angebots in die Plattform zu integrieren.“

Eindeutig ist die Digitalisierung der Schlüssel zu Ihrer Strategie. Die Beispiele, die Sie genannt haben, drehen sich um die Entwicklung ganz neuer Geschäftsmodelle mit signifikanten Umsatzpotenzialen. Eine Bedingung, und zwar ein ganz wichtige, für deren Realisierung ist die operative Exzellenz ...
Jonathan: „Ich will Ihnen ein konkretes Beispiel für den vierten Vektor, radikale Automatisierung, nennen. Stellen Sie sich vor, Sie hätten einen Autounfall. Was wir bei Ping An machen, ist, dass Sie mit Ihrem Mobiltelefon den Schaden fotografieren. Wir haben eine AI-Engine, in der jedes Autoteil eines jeden Fahrzeugmodells gespeichert ist. Siebzig Prozent der Schäden sind geringfügig, und das bedeutet, dass wir den Schaden in Echtzeit überprüfen und bewerten können. Wir machen dem Kunden, sofern wir uns auf unsere Daten verlassen können, Echtzeitangebote. Wir sagen, `die Reparatur wird 800 Dollar kosten.´ Und dann kann der Kunde wählen. Entweder er entscheidet sich für die Schadensregulierung und die Reparatur durch eine unserer Vertragswerkstätten, oder er kümmert sich selber um die Reparatur und wir überweisen ihm den Betrag auf sein eWallet. Dreißig Prozent der Kunden nehmen das Geld, so dass wir erhebliche Prozesseinsparungen realisieren können, und das macht die ganze Sache für alle Beteiligten effizienter.“

Alle von Ihnen genannten Beispiele sind Win-win-Lösungen, von denen Ping An und die Kunden gleichermaßen profitieren. Und alles sind Beispiele für einen Ansatz, der über die traditionelle Wertschöpfungskette hinausblickt – vor allem, was die Kooperation mit Unternehmen betrifft, die viele andere als Wettbewerber betrachten würden.
Jonathan: „Das stimmt. Es bestätigt den fünften Vektor, der unser Geschäft bestimmt: Wir nutzen Technologie, um mithilfe offener Ökosysteme Zugang zu einem breiten Kompetenzspektrum zu erhalten. Unsere OneConnect-Plattform enthält Tausende von Kompetenzen. Wir vertreten die Auffassung, dass die Flut an kleineren Wettbewerbern eigentlich gar nicht unsere Wettbewerber sind. Wir begannen damit, erst Banken und dann KMUs mobile Kompetenzen anzubieten, mit denen sie wiederum ihren Kunden Serviceleistungen bieten können. Dann haben wir auf Blockchain aufgesattelt – der Plattform für Zahlungsausgleich, die ich zuvor erwähnt habe –, und darüber hinaus bieten wir noch eine Fülle an weiteren Dingen, die ich schon beschrieben habe. Und wir bieten die Schadensmanagement-Plattform als einen Third-Party-Service für Versicherungsunternehmen an. Unsere Sicht der Dinge ist, dass das auch ein Weg ist, um unseren Zielmarkt zu erweitern. Das Interessante ist, dass wir durch die Investition in und die Kooperation mit externen Unternehmen in der Lage sind, ein sehr breites Kompetenzspektrum abzudecken. Wir befinden uns jetzt an dem Punkt, an dem wir das internationalisieren wollen. Zwar ist Ping An gegenwärtig ein fast rein chinesisches Unternehmen, allerdings glauben wir, dass unsere Führungsposition auf Basis echter Kompetenzen wie dieser ein ziemlich interessanter Ausgangspunkt für eine Internationalisierung ist.“

Wir haben zumeist über Konzepte gesprochen, die Ping An selbst entwickelt hat. Sie sind auch Chairman und CEO des Ping An Global Voyager Fund mit einem verwalteten Vermögen von einer Milliarde Dollar, der in vielversprechende Fintechs und Healthtechs investiert. Wie integrieren sich diese in das Gesamtgefüge von Ping An?
Jonathan: „Diesen Fonds haben wir 2017 mit dem Ziel gegründet, Kompetenzen für Ping An zu gewinnen. Bisher haben wir rund 200 Millionen Dollar investiert. Wir sind an Unternehmen interessiert, die einen starken inhärenten Wachstums- und Wertverlauf aufweisen, wollen aber, dass sie zugleich Ping Ans Kompetenzspektrum um weitere wichtige Kompetenzen ergänzen. Das können Technologien, Plattformen oder Geschäftsmodelle sein. Wir neigen zu Miniinvestitionen in Höhe von ungefähr 10 Millionen Dollar und das schließt einen Großteil der Startups aus. Um diese Startups kümmert sich ein Accelerator in Shenzhen, der kleineren Unternehmen die Möglichkeit bietet, mit Ping an zu interagieren und sich mit China vertraut zu machen. Derzeit investieren wir einen kleinen Anteil unserer Mittel auf indirekte Weise in die Zielunternehmen und Partner des Accelerators.“

Sie haben uns einen sehr offenen und umfassenden Überblick über Ping Ans Strategie geboten. Was daran auffällt, ist ihre hohe Konsistenz, was bei Konzernen, die mehr als 100.000 Mitarbeiter beschäftigen und derart diversifiziert sind, selten der Fall ist.
Jonathan: „Ich denke, als Unternehmen haben wir eine grundlegend innovationsorientierte Mentalität. Zum Jahresbeginn versendet unser CEO immer eine Selbstbewertung. Das ist praktisch seine Scorecard. Auf der ersten Seite wird ein permanentes Krisengefühl im Unternehmen erzeugt. Das ist seine Bewertung unserer Ergebnisse, und das beinhaltet, dass alles, was wir tun, auf den Prüfstand gestellt wird, von unten nach oben und zu jedem Zeitpunkt. Das ist Teil der Unternehmenskultur. Mithilfe von Governance und Prozessen erzeugen wir zahlreiche Bottom-up-Initiativen. Alle Geschäftsfelder sind aufgerufen, neue Initiativen zu gründen, ob es sich um unternehmerische Initiativen und neue Geschäftsfelder handelt, oder um eine grundlegende Überprüfung bestehender Aktivitäten. Wir haben dafür einen sehr einfachen Genehmigungsprozess. Daneben gibt es aber auch zahlreiche Top-down-Initiativen, wobei das Senior Management bis auf Mikroebene involviert ist. Und dann haben wir die Plattformen wie den Voyager Fund. All das sind Quellen für neue Ideen, neue Kontakte und neue Kompetenzen.“



Ping Ans Story ist für viele in der Industrie eine echte Inspirationsquelle ...

Jonathan: „Ja, Ping An ist ein sehr interessantes Beispiel für ein äußerst wachstumsstarkes Unternehmen. Über einen Zeitraum von 30 Jahren haben wir ein durchschnittliches jährliches Nettogewinnwachstum von 29 Prozent erzielt, was bedeutet, dass wir unseren Gewinn alle fünf Jahre verdreifachen. Ping An hat als traditionelles Unternehmen begonnen und dann eine fundamentale Wandlung zu einem Technologieunternehmen vollzogen. Wir realisieren Chancen, die sich zunächst aus unserem eigenen Geschäft ergeben, bauen sie dann aber weit über unser eigenes Geschäft aus und tragen das Ganze auf eine andere Ebene. Ich glaube, auf Technologie zu setzen und selber ein ausgefeilter Entwickler von neuen Technologien zu sein, ist ein grundlegender Aspekt aller unser Aktivitäten in dieser neuen Datenökonomie.“

Jonathan Larsen war einer der innovativen Vordenker, die auf der DIA Munich 2018 ihre Vision vorgestellt haben. Auf der DIA Amsterdam, die vom 25. bis 27. Juni 2019 stattfindet, erwarten Sie ähnlich hochkarätige Vortragsredner. Eintrittskarten erhalten Sie hier.


(Aus dem Englischen übersetzt von Almuth Braun)

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